Accueil
Les meilleurs outils étant toujours les plus simples, j’ai dévoré ce livre en quelques heures.
Peter F. Drucker nous propose un outil d’auto-évaluation stratégique universel destiné à n’importe quel type d’organisation (secteur public, privé, social), quel que soit sa taille. Il nous pose 5 questions fondamentales :
1. Quelle est notre mission ?
2. Qui est notre membre, paroissien,
3. A quoi ce membre accorde-t-il de la valeur ?
4. Quels sont nos résultats ?
5. Quel est notre plan ?
Ce livre a pour but de nous aider à opérer une auto-évaluation stratégique de notre Eglise. Pas d’évaluer notre programme ou nos performances personnelles. Tout commence par une question simple : quelle est notre mission d’Eglise ? La réponse doit regrouper les raisons d’être de notre Eglise (son but) sans s’occuper dans un premier temps du « comment ». Notre mission doit être une source d’inspiration et le souvenir que les gens garderont de nous. La suite de l’ouvrage nous aidera à évaluer notre degré de réussite, pour développer un plan stratégique permettant d’obtenir des résultats tout en gardant à l’esprit notre mission initiale.
J’entend déjà certains me rétorquer qu’on ne conduit pas une Eglise comme une entreprise traditionnelle. Que l’Eglise nécessite des outils et une démarche spécifique. Laissons Peter F. Drucker leur répondre directement : Il y a 40 ans, « management » était un très vilain mot dans la sphère des organisations à but non lucratif. Management voulait dire « entreprise », et une ONG (ndlr. y compris l’Eglise) était tout sauf une entreprise. De nos jours, les organisations à but non lucratif comprennent qu’elles ont besoin, plus que quiconque, de managers, du fait qu’elles ne réalisent pas de chiffre d’affaires au sens conventionnel. Elles doivent apprendre à utiliser des technologies de management pour pouvoir se concentrer sur leur mission. Leur principal problème se situe dans un manque de « focalisation et de compétences ». Durant des années, la majeure partie des ONG a pensé que les bonnes intentions qui les animaient étaient plus que suffisantes. Parce qu’elles ne génèrent pas de chiffre d’affaires, leur direction doit être meilleure que celle des entreprises à but lucratif. La discipline doit être ancrée dans leur mission. Elles doivent faire avec leurs ressources financières et logistiques limitées pour être les plus efficaces possibles. Et pour cela, elles doivent réfléchir à ce que veut dire le mot « résultat » pour leur organisation.
L’auto-évaluation se concentre sur ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, et ce que nous devons faire pour améliorer les performancesde notre organisation, tout cela par le biais des cinq questions susmentionnées. L’auto-évaluation appelle l’action et n’a aucun sens sans elle. Pour combler des besoins croissants dans un environnement changeant et exigeant, les Eglises doivent également se focaliser sur leur mission, prendre leurs responsabilités et obtenir des résultats.
Cet outil nous force à nous concentrer sur notre mission et à abandonner le superflu. Cela est particulièrement vrai pour les Eglises qui se sont trop souvent investies par le passé dans des causes qui auraient pu être menées à bien par d’autres.
Mais il nous est impossible d’obtenir une définition complète de nos résultats sans un apport important de nos clients – et ne me dites surtout pas que les Eglises n’ont pas de clients. La définition d’un client est une personne à satisfaire. S’il ne l’est pas, il quitte l’Eglise, renonce à verser des fonds et l’Eglise disparaît. Point barre. Pour le garder ou le gagner, nous devons concentrer nos efforts sur lui, pour satisfaire ses besoins, désirs et espoirs.
Le danger, nous rappelle Peter F. Drucker, c’est lorsque nous agissons en fonction de ce que nous pensons que ce client attend de nous. Et nous nous trompons, c’est inévitable. Les dirigeants ne devraient même pas essayer de deviner les réponses de leurs clients. Les clients doivent être systématiquement interrogés. Ainsi, dans un auto-évaluation, nous créons un dialogue entre le Conseil synodal, les Conseils régionaux et paroissiaux, le personnel, les paroissiens, les membres plus distancés de nos Eglises et incluons tous ces points de vue différents dans les discussions et les décisions en cours et à venir.
Cette autoévaluation débouche sur l’établissement d’un plan dans un environnement qui laisse sa place au désaccord honnête et constructif, parce que tout ce monde est impliqué dans une cause juste afin de pouvoir progresser et innover.
S’impliquer dans un processus d’autoévaluation, c’est s’impliquer pour devenir leader de soi-même et de son organisation nous rappelle Peter F. Drucker. Nous élargirons notre champ de vision en écoutant nos membres, en encourageant les désaccords constructifs, en observant les bouleversements qui ont lieu dans notre société. Nous aurons des décisions vitales à prendre : faire évoluer notre mission ou non, peut-être abandonner des programmes devenus inutiles pour concentrer nos ressources ailleurs, choisir des opportunités selon nos compétences et notre engagement. Comment allons-nous construire notre communauté et changer des vies ? L’autoévaluation est la première est la première action requise d’un dirigeant : avec l’esprit toujours plus affuté et insatisfait, en refocalisation perpétuelle.
Nous sommes en train de réformer la société des citoyens de demain à travers notre travail social et sprirituel. Dans cette société, chacun est un leader, chacun est responsable, chacun joue son rôle. Ainsi la mission et le leadership ne sont pas que des mots ; ce sont des éléments que lesquels nous pouvons agir. L’auto-évaluation est capable de transformer les bonnes intentions et e savoir en actions efficaces. Pas pour l’année prochaine mais pour aujourd’hui déjà ou demain matin.
Peter F. Drucker nous propose un outil d’auto-évaluation stratégique universel destiné à n’importe quel type d’organisation (secteur public, privé, social), quel que soit sa taille. Il nous pose 5 questions fondamentales :
1. Quelle est notre mission ?
2. Qui est notre membre, paroissien,
3. A quoi ce membre accorde-t-il de la valeur ?
4. Quels sont nos résultats ?
5. Quel est notre plan ?
Ce livre a pour but de nous aider à opérer une auto-évaluation stratégique de notre Eglise. Pas d’évaluer notre programme ou nos performances personnelles. Tout commence par une question simple : quelle est notre mission d’Eglise ? La réponse doit regrouper les raisons d’être de notre Eglise (son but) sans s’occuper dans un premier temps du « comment ». Notre mission doit être une source d’inspiration et le souvenir que les gens garderont de nous. La suite de l’ouvrage nous aidera à évaluer notre degré de réussite, pour développer un plan stratégique permettant d’obtenir des résultats tout en gardant à l’esprit notre mission initiale.
J’entend déjà certains me rétorquer qu’on ne conduit pas une Eglise comme une entreprise traditionnelle. Que l’Eglise nécessite des outils et une démarche spécifique. Laissons Peter F. Drucker leur répondre directement : Il y a 40 ans, « management » était un très vilain mot dans la sphère des organisations à but non lucratif. Management voulait dire « entreprise », et une ONG (ndlr. y compris l’Eglise) était tout sauf une entreprise. De nos jours, les organisations à but non lucratif comprennent qu’elles ont besoin, plus que quiconque, de managers, du fait qu’elles ne réalisent pas de chiffre d’affaires au sens conventionnel. Elles doivent apprendre à utiliser des technologies de management pour pouvoir se concentrer sur leur mission. Leur principal problème se situe dans un manque de « focalisation et de compétences ». Durant des années, la majeure partie des ONG a pensé que les bonnes intentions qui les animaient étaient plus que suffisantes. Parce qu’elles ne génèrent pas de chiffre d’affaires, leur direction doit être meilleure que celle des entreprises à but lucratif. La discipline doit être ancrée dans leur mission. Elles doivent faire avec leurs ressources financières et logistiques limitées pour être les plus efficaces possibles. Et pour cela, elles doivent réfléchir à ce que veut dire le mot « résultat » pour leur organisation.
L’auto-évaluation se concentre sur ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, et ce que nous devons faire pour améliorer les performancesde notre organisation, tout cela par le biais des cinq questions susmentionnées. L’auto-évaluation appelle l’action et n’a aucun sens sans elle. Pour combler des besoins croissants dans un environnement changeant et exigeant, les Eglises doivent également se focaliser sur leur mission, prendre leurs responsabilités et obtenir des résultats.
Cet outil nous force à nous concentrer sur notre mission et à abandonner le superflu. Cela est particulièrement vrai pour les Eglises qui se sont trop souvent investies par le passé dans des causes qui auraient pu être menées à bien par d’autres.
Mais il nous est impossible d’obtenir une définition complète de nos résultats sans un apport important de nos clients – et ne me dites surtout pas que les Eglises n’ont pas de clients. La définition d’un client est une personne à satisfaire. S’il ne l’est pas, il quitte l’Eglise, renonce à verser des fonds et l’Eglise disparaît. Point barre. Pour le garder ou le gagner, nous devons concentrer nos efforts sur lui, pour satisfaire ses besoins, désirs et espoirs.
Le danger, nous rappelle Peter F. Drucker, c’est lorsque nous agissons en fonction de ce que nous pensons que ce client attend de nous. Et nous nous trompons, c’est inévitable. Les dirigeants ne devraient même pas essayer de deviner les réponses de leurs clients. Les clients doivent être systématiquement interrogés. Ainsi, dans un auto-évaluation, nous créons un dialogue entre le Conseil synodal, les Conseils régionaux et paroissiaux, le personnel, les paroissiens, les membres plus distancés de nos Eglises et incluons tous ces points de vue différents dans les discussions et les décisions en cours et à venir.
Cette autoévaluation débouche sur l’établissement d’un plan dans un environnement qui laisse sa place au désaccord honnête et constructif, parce que tout ce monde est impliqué dans une cause juste afin de pouvoir progresser et innover.
S’impliquer dans un processus d’autoévaluation, c’est s’impliquer pour devenir leader de soi-même et de son organisation nous rappelle Peter F. Drucker. Nous élargirons notre champ de vision en écoutant nos membres, en encourageant les désaccords constructifs, en observant les bouleversements qui ont lieu dans notre société. Nous aurons des décisions vitales à prendre : faire évoluer notre mission ou non, peut-être abandonner des programmes devenus inutiles pour concentrer nos ressources ailleurs, choisir des opportunités selon nos compétences et notre engagement. Comment allons-nous construire notre communauté et changer des vies ? L’autoévaluation est la première est la première action requise d’un dirigeant : avec l’esprit toujours plus affuté et insatisfait, en refocalisation perpétuelle.
Nous sommes en train de réformer la société des citoyens de demain à travers notre travail social et sprirituel. Dans cette société, chacun est un leader, chacun est responsable, chacun joue son rôle. Ainsi la mission et le leadership ne sont pas que des mots ; ce sont des éléments que lesquels nous pouvons agir. L’auto-évaluation est capable de transformer les bonnes intentions et e savoir en actions efficaces. Pas pour l’année prochaine mais pour aujourd’hui déjà ou demain matin.
Accueil
